Faut-il manager pour progresser dans nos métiers ?

Le réflexe de l'équipe

Entretien annuel. On aime son métier : creuser une question réglementaire, mener un entretien d'audit, comprendre ce qui se cache derrière une anomalie. Et notre responsable nous propose de prendre une équipe.

C'est une marque de confiance. Pourtant, on hésite. Est-ce qu'on a envie de manager, ou est-ce simplement la seule promotion visible ?

Et si l'on en a envie, il faut le dire : selon l'Apec (Association pour l'emploi des cadres), en 2024, 38 % des femmes cadres étaient managers, contre 42 % des hommes.

Ce que change l'encadrement

Encadrer change le contenu des journées : répartir le travail, recruter, donner des retours, accompagner une collaboratrice en difficulté, défendre les moyens de l'équipe. Le temps passé sur les dossiers diminue d'autant.

Ce peut être passionnant. La part d'expertise qui reste varie beaucoup selon la taille de l'équipe et l'organisation. Avant d'accepter, on demande à quoi ressemble vraiment une semaine dans ce poste, combien de personnes il faut accompagner, et avec quels moyens.

Nous ne sommes pas les seules à hésiter. Selon l'Apec, la part des cadres du privé non managers qui veulent le devenir est passée de 42 % en 2022 à 34 % en 2025. Plus des trois quarts pensent qu'encadrer les ferait travailler davantage sous pression.

On peut avoir envie de progresser sans avoir envie de ce quotidien-là.

D'autres façons de monter

La première, c'est d'approfondir une expertise : une chargée de conformité devient la référente sur les sanctions internationales, une auditrice se spécialise dans les systèmes d'information, une analyste risques prend en charge les modèles les plus complexes. Et l'arrivée de l'intelligence artificielle dans les contrôles ouvre une place à celles qui savent en évaluer les risques.

La deuxième, c'est d'élargir son périmètre : passer d'une entité à plusieurs filiales, ou d'un pays à l'international. Attention, recevoir plus de dossiers identiques, c'est d'abord plus de charge.

La troisième, c'est de piloter un projet transversal : revoir un dispositif de contrôle, déployer un outil, coordonner un chantier réglementaire. On prend des responsabilités sans lien hiérarchique, à condition d'avoir un mandat écrit, du temps, et quelqu'un pour trancher les désaccords.

Ces voies se combinent. On peut aussi changer de métier, ou se lancer en indépendante.

Ce que l'entreprise reconnaît vraiment

Certaines organisations prévoient des niveaux d'expertise avec un grade et une rémunération qui progressent. Dans d'autres, l'évolution reste liée au nombre de personnes encadrées. Au-delà du discours, on cherche des exemples : qui a été promue récemment sans prendre d'équipe, et qu'est-ce qui a changé pour elle ?

Puis on pose la question qui appelle une réponse concrète :

Quelle prochaine étape peut-on fixer pour moi, et à quelle date ?

Ce n'est ni déplacé ni prétentieux : un responsable s'attend à ce qu'on parle de son évolution. En France, la loi prévoit même un entretien de parcours professionnel (nouvel onglet), consacré notamment à ses souhaits d'évolution professionnelle, et qui ne porte pas sur l'évaluation de son travail.

La date compte autant que l'étape. Sans elle, « on en reparle » peut durer deux ans.

Si le plafond est confirmé, changer d'employeur devient une option. Une autre organisation fera peut-être plus de place à l'expertise.

Faire reconnaître ce qui a déjà changé

Quand on devient la personne de référence, les responsabilités s'accumulent sans bruit. On traite les dossiers sensibles, on forme les nouvelles, plusieurs directions nous sollicitent, et la fiche de poste décrit toujours le rôle d'il y a trois ans.

Pour préparer la discussion, on compare son rôle de départ et son rôle actuel, faits à l'appui : décisions prises seule, périmètre couvert, projets menés, compétences transmises. Puis on fait une demande précise :

Je souhaite continuer à évoluer dans l'expertise. Depuis un an, je suis la référente sanctions pour les trois filiales et je coordonne la mise à jour de notre dispositif. Je voudrais qu'on revoie le niveau de mon poste et ma rémunération, avec une date pour décider.

Avant l'entretien, on regarde nos repères de rémunération pour se situer. Ils seront plus justes quand nous serons nombreuses à avoir répondu à notre enquête sur les salaires (nouvel onglet), anonyme et ouverte jusqu'au 15 novembre.

Ne pas vouloir encadrer n'empêche pas de demander plus de responsabilités, ni le salaire qui va avec.

Essayer avant de choisir

Quand on hésite, on peut tester : accompagner une nouvelle recrue, assurer un intérim, coordonner une mission. Ces expériences donnent des indices, sans montrer les évaluations ni les arbitrages d'un vrai poste d'encadrement. On peut aussi demander à celles qui encadrent ce qui leur plaît, ce qui les fatigue, et ce qu'elles auraient aimé savoir avant d'accepter.

Le choix n'a rien de définitif : on peut encadrer quelques années, puis revenir à l'expertise.

Avant le prochain entretien, on écrit trois lignes : le travail qu'on veut faire davantage, celui qu'on veut faire moins, la responsabilité qu'on veut prendre. Le jour où la proposition d'une équipe arrive, on sait quoi répondre, oui comme non.

Pour aller plus loin

• Apec, Cadres et management : une relation paradoxale, entre satisfaction et désaffection (nouvel onglet), janvier 2026 : pourquoi l'envie de manager recule chez les cadres, et ce que la fonction exige aujourd'hui.
• Apec, Carrière des femmes cadres (nouvel onglet), février 2025 : l'écart d'accès au management entre femmes et hommes cadres, chiffres 2024.
• Repères de rémunération : les études publiées, pays par pays, pour se situer avant l'entretien.